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网】我数了一下，这些年跑过的制造企业不知不觉中居然已经有1135家了！老实说我自己也挺惊讶的。
走得多，见得多，感慨也不少，尤其是这几年制造企业日子不好过，大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋。成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死的。
今天我就跟你们说说，制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。
巨婴病
我走过的1000多家制造企业里，70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升。靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱，拉着代理商加盟商吃吃喝喝，这些老办法是没啥希望了。想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联网、互联网、互联网！
于是土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改作机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。
很多人以为传统企业不懂互联网，按照经验，工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词，其实土豪们比谁都明白。因为各种培训班他们都去了嘛，跟你聊三个小时不带重样的。然而我转进他们车间一看，乱七八糟一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有。他们就会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢！”。
所以我觉得，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术，让自己z*终陷入了战略困境之网。现在是越挣扎，网子勒的越紧。所以现在也有越来越多的制造企业发现，好像自己什么都不做，反而活的还好一些。
我见过一家企业根本没有技术可言，靠买两台设备，招一批人给别人造东西起家。当年靠着关系辉煌过一段，但是车间管理一塌糊涂，贴上个“坚守实业”的标签，就把自己当成了国家民族的救星，站上了道德制高点。
我替国家谢谢您，求您千万别再坚守了，您除了浪费国家的资源没啥贡献，趁早关门该干嘛干嘛去吧，国家其实没有您坚守会更好……
中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要么激进要么蜷缩，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。
我这次调研的企业中，其中有两家制造企业，管理体系很类似，进车间都要先换衣服、带头套鞋套。表面上看起来管理都不错，但是我在里面用手摸了几处地方，一家让我沾了一手灰，另一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业，后一家是北京市顺义区的一家日资企业——这就是我们制造业和国外的差距。
我们看看细节，那家日资企业，里面每一个地方，哪怕是维修车间的工具，都摆放的整整齐齐，厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”。你别小看这一句话，当员工有了主人翁意识的时候，每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致，这显然是全员参与的结果，这就是企业文化的力量。
所以我一直呼吁，中国制造之振兴，s*先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会像成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的政治运动，而是一场全面的制造业文艺复兴。
文盲病
去年有一次走访一个老朋友的企业，他给我介绍自己转型升级的经验。讲了一堆“互联网+”的理念，然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论，z*后告诉我他准备进军医疗行业，跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联网思维的医院。
回来后我在网上买了本新华字典送给他，扉页上写了“转型”两个字，这兄弟不明就里，我也没多做解释。今年他投了重金的医院没搞起来，亏了不少钱。再见面说起这事来，我告诉他当时送你字典，就是想让你自己查查那个词是怎么写的，是“转型”，不是“转行”。
一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业经验，又没有客户基础，也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长，转型是要在自己z*熟悉的领域中，跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。
德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。
转型和创新都需要专注执着的“笨人”，专注在自己的行业。要像华为那样专注，几十年来如一日做通信设备，不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。传统制造企业没必要妄自菲薄，觉得自己所在这个行业没什么前途，一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。并不是所有人都非要去搞什么互联网、云计算、大数据、人工智能。你是炸油条的，就把油条炸好，炸成全世界z*好的油条，生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型，可以跳出原有路边炸油条的框架，看看能不能标准化，能不能做成写字楼外卖，能不能配上特制豆浆，或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街，这才是真正在转型。
转型的关键在于价值创新，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。中国制造企业要学会把这两个词区分清楚。如果实在不明白，我也可以卖你一本字典，回家慢慢研究。
模式病
这几年互联网行业急速发展，像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空，给我们的制造企业带来了一些不好的影响，这就是迷信“模式创新”。
今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，任何一个“大师”提出任何一种模式，都有制造业的土豪前赴后继为之买单，去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。
线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标，砸几个亿建个平台。z*后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。
其实无论是什么模式，热闹的也就是那三两年，z*终能让我们记住的，还是那些好的品牌，那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高一点，我们也能忍着，因为他们能给我们信任。也就是，z*终让一个企业屹立不倒的，还是你的品牌。无论模式如何变迁，渠道如何改变，品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后，归根到底还是你的产品，能不能给客户、给消费者以信任感。
中国制造企业不要迷恋各种模式，在卖货的道路上一往无前的狂奔，而忽视掉品牌和产品的建设。归根到底，我们卖的是产品，不是模式。
牛人病
这几年各种互联网转型培训班的忽悠，也算让传统制造业的企业家们认识到了自己的不足。
如今制造企业面临的一系列困境，很多老板想到的解决方法就是找牛人，找大神。上阿里巴巴挖人，上同行业大企业挖人，再不行去美国挖人。
然而，通过一轮又一轮的引进牛人大神，制造业的企业家们终于得出一个结论：这些家伙都是大忽悠、大骗子。我们的制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题根源的。客观的讲，牛人大神们可能是有不少大忽悠的，但为什么偏偏都被你遇见了呢？当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候，这种结局就已经注定了。
我们有多少制造企业，引入了牛人大神们之后，各种大会小会的开，一下子推动这个项目，一下子推动那个项目，各种发散各种头脑风暴，结果哪个项目也讨论不出结果。会议结束，大家做鸟兽散，一切归零，然后再来一轮。
你今天做企业面对的困难，从来不是因为缺少牛人，不是因为你的人不行了，而是因为人的协作方式不行了，也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。当你的体制不行的时候，用一群牛人，还不如用一群怂人，至少他们不打架。
老板病
前两年，有一个制造业企业家想给干股拉我入伙，老实说他的产品还不错，我觉得挺有前途，企业规模也不算小，拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他们公司的例会，回来后就决定不要他的股份，也不参与他的业务了——因为我觉得帮他做事是浪费时间。
我只关注到一个细节，就是整个下午三个多小时的会议，除了我这个外人说了两句，全是他一个人在讲话。讲业务想法，讲发展方向，讲人员分工，整个公司的高管团队，居然没有一个人说话。
这样的公司你可想而知，除了老板一个人拼死拼活的干活，其他人都是旁观者，这个团队肯定是没有战斗力的。2年过去了，事实证明，这个公司发展果然不是很好，原来的转型项目没了下文，蜷缩回传统业务苟延残喘去了。
在我们很多传统制造企业里，老板、领导都是全能选手，无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会，成为他传授成功致富秘笈的函授班。你还不敢提不同意见，要么说你不切实际，要么说你不服管。这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。
更可怕的是，一些成功的老板，会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统，他们是这种成功的既得利益者。 所以，对于传统制造业企业家，尤其是曾经很成功的企业家，转型升级的第一步，就是要学会破除自己的权威，摘掉自己的光环。这个过程很痛苦很艰难，但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚，我们才能迎来更大的成功。
走得多，见得多，感慨也不少，尤其是这几年制造企业日子不好过，大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋。成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死的。
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巨婴病
我走过的1000多家制造企业里，70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升。靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱，拉着代理商加盟商吃吃喝喝，这些老办法是没啥希望了。想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联网、互联网、互联网！
于是土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改作机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。
很多人以为传统企业不懂互联网，按照经验，工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词，其实土豪们比谁都明白。因为各种培训班他们都去了嘛，跟你聊三个小时不带重样的。然而我转进他们车间一看，乱七八糟一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有。他们就会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢！”。
所以我觉得，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术，让自己z*终陷入了战略困境之网。现在是越挣扎，网子勒的越紧。所以现在也有越来越多的制造企业发现，好像自己什么都不做，反而活的还好一些。
我见过一家企业根本没有技术可言，靠买两台设备，招一批人给别人造东西起家。当年靠着关系辉煌过一段，但是车间管理一塌糊涂，贴上个“坚守实业”的标签，就把自己当成了国家民族的救星，站上了道德制高点。
我替国家谢谢您，求您千万别再坚守了，您除了浪费国家的资源没啥贡献，趁早关门该干嘛干嘛去吧，国家其实没有您坚守会更好……
中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要么激进要么蜷缩，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。
我这次调研的企业中，其中有两家制造企业，管理体系很类似，进车间都要先换衣服、带头套鞋套。表面上看起来管理都不错，但是我在里面用手摸了几处地方，一家让我沾了一手灰，另一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业，后一家是北京市顺义区的一家日资企业——这就是我们制造业和国外的差距。
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文盲病
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一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业经验，又没有客户基础，也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长，转型是要在自己z*熟悉的领域中，跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。
德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。
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然而，通过一轮又一轮的引进牛人大神，制造业的企业家们终于得出一个结论：这些家伙都是大忽悠、大骗子。我们的制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题根源的。客观的讲，牛人大神们可能是有不少大忽悠的，但为什么偏偏都被你遇见了呢？当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候，这种结局就已经注定了。
我们有多少制造企业，引入了牛人大神们之后，各种大会小会的开，一下子推动这个项目，一下子推动那个项目，各种发散各种头脑风暴，结果哪个项目也讨论不出结果。会议结束，大家做鸟兽散，一切归零，然后再来一轮。
你今天做企业面对的困难，从来不是因为缺少牛人，不是因为你的人不行了，而是因为人的协作方式不行了，也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。当你的体制不行的时候，用一群牛人，还不如用一群怂人，至少他们不打架。
老板病
前两年，有一个制造业企业家想给干股拉我入伙，老实说他的产品还不错，我觉得挺有前途，企业规模也不算小，拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他们公司的例会，回来后就决定不要他的股份，也不参与他的业务了——因为我觉得帮他做事是浪费时间。
我只关注到一个细节，就是整个下午三个多小时的会议，除了我这个外人说了两句，全是他一个人在讲话。讲业务想法，讲发展方向，讲人员分工，整个公司的高管团队，居然没有一个人说话。
这样的公司你可想而知，除了老板一个人拼死拼活的干活，其他人都是旁观者，这个团队肯定是没有战斗力的。2年过去了，事实证明，这个公司发展果然不是很好，原来的转型项目没了下文，蜷缩回传统业务苟延残喘去了。
在我们很多传统制造企业里，老板、领导都是全能选手，无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会，成为他传授成功致富秘笈的函授班。你还不敢提不同意见，要么说你不切实际，要么说你不服管。这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。
更可怕的是，一些成功的老板，会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统，他们是这种成功的既得利益者。 所以，对于传统制造业企业家，尤其是曾经很成功的企业家，转型升级的第一步，就是要学会破除自己的权威，摘掉自己的光环。这个过程很痛苦很艰难，但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚，我们才能迎来更大的成功。
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