【jdb电子游戏平台网站 网】库存，是一个让企业爱恨参半的东西，因为如果库存不是一般等价物，不能立即变现成想要的东西，库存就未必是好事。尤其是当库存物的单价慢慢降低，甚至还要额外付出维护费的时候，就不太好了。因此，库存除物品本身的价值外，还要耗费一定的费用，承担若干风险。

　　在具体讨论库存问题之前，不妨先来看一组历史统计数字：2014年，根据76家jdb电子游戏平台网站 行业协会会员企业上报数据显示，产成品库存为17.45亿元，同比下降3.95％。库存虽然同比下降，但是与同期产销的下降幅度相比表现平平，说明去库存也未能取得明显效果。流动资产周转率1.04次，较上年同期1.15次有所下滑。据国家统计局数据显示，jdb电子游戏平台网站 （含制冷）行业2014年应收产成品库存达到115亿元，同比增长6.47％，通用机械行业2014年度成品库存达到450亿元，同比增长14.46％，较2013年度同期上升了5.1个百分点。

　　从经济效益综合指数所反映的指标来看，在评价和考核企业盈利能力的核心指标中：总资产贡献率为8.5％，较上年同期低2.12个百分点，低于国家标准值（10.7％）2.2个百分点；反映企业经营状况、资金利用效果、衡量企业流动资金周转快慢，即再生产速度的流动资产周转率为1.04次，较上年同期低0.11次，低于国家标准值（1.52次）0.48次。

　　可见，库存高既是空压机行业长期以来需要重点关注的供给侧问题，也是导致空压机企业经济效益下行，生存环境恶化的罪魁祸s*之一。

　　库存的由来

　　库存来源有三个方面：

　　第一方面，来源于对市场不确定性，这时采用准备更多的库存来确保销售的及时性；

　　第二方面，是源于对过程缺乏精准的控制，产生不必要的中间库存；

　　第三方面，按通常或常规思路，用批量采购来降低单价或有一些材料有z*小起订单的要求而形成的。

　　库存分类

　　由库存由来可知，工厂的库存也一般分为三类：

　　一是原材料库存；

　　二是在制品，也就是我们常说的中间库存（包括空压机生产环节中的各个工序的半成品及中间仓库的半产品）；

　　三是成品库存。

　　占量比较大的通常是第一类和第三类。这两类的库存总量往往占有相当大的量（从数周的量到数月的量），而且极易留滞或产生价值损耗（有的原材料超过保存期限按规定就得报废，成品库存放的时间越久，客户担负的风险越来越大，其价值也可能越来越来越低）。

　　库存的显性之恶

　　有四个方面的内容：

　　一是库存不能给企业带来利润。如果库存产品不能销售出去的话，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润……一句话，只要库存不变成销售，就不能给企业带来任何好处。

　　二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的产品，不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经营风险。

　　三是库存消耗了企业的经营资源，特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、占用了存储货架，库存增加了仓储员工的劳动，增加了大量的搬运成本，库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。

　　四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳动力等企业资源，如果没有库存，企业本可以把这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益，产生更好的效益。

　　库存的隐性之恶

　　这也有两个方面的内容：

　　一是库存的存在，除了增加保管及搬运工作量之外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加工作量和工作难度。同时，会给采购、生产计划以及调度工作增加难度，还会增加解决问题中原因分析的难度。

　　二是库存的存在，会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为，问题不大，仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们知道通道上有很多库存可以应急。工艺出了问题，技术部门也可以慢条斯理，因为他们也清楚，有不少中间库存可以缓冲。遇到生产不能及时完成计划，生产部门会以为，问题不大，应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。

　　总之，因为库存的存在，人们总以为有一个可以搭救自己的“救命稻草”，工作起来“从容不迫”，没有了紧迫感。也就是说，因为库存的掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题，都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现，也因为原因分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。

　　相反，假定通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存的目标之后，情况又会怎样呢？显而易见，各相关部门知道，因为没有或少有库存的缓冲，如果自身工作节奏跟不上，就会造成全局性的影响，责任重大，务必时刻保持警觉，形成并保持快速反应能力。

　　所以，我们常常看到的情况是，库存多的企业反而常常会延迟客户订单交付，而通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存之后的企业，客户订单交付通常却做得更好，就是这个道理。

　　以上的若干因素，常常成为我们前进的隐形阻力。

　　库存问题解决

　　精细化管理是解决库存问题的一个比较好的方向，有条件的可以考虑精益生产。一个方向是，考虑从生产计划切入，然后向两端延伸。我们可以s*先考虑做精细级的计划（至少准确到日的计划，甚至准确到小时），然后，一端通过计划进行精级的供应商管理，也就是管理向上游延伸，另一端是向下管理，也就是订单管理，使得管理向下游延伸；另一个方向，从订单开始，从接受订单到计划，到生产过程，再到订单完成出货，一线贯通。

　　这两个方向，无论哪一个，都要考虑解决若干重要问题，尤其是运营模式。这种模式不改变，慢慢的，库存加大，越到大的规模，越难以控制，难度越大，付出的代价也越大。同时也意味着改变的风险越大。无论哪一个方向，都要着眼于两个大的要点进行展开，称之为两个流：一个信息流，另一个则是物流。